En tant que leader d’une fédération, d’un cluster ou de tout autre réseau professionnel, vous êtes en première ligne face à la complexité de la transition environnementale. Vous savez que les solutions ne viendront pas d’acteurs isolés et que les logiques concurrentielles classiques atteignent leurs limites. La collaboration est une nécessité, mais comment l’organiser efficacement pour s’attaquer à des problèmes systémiques ? Comment mutualiser les risques et les investissements pour créer des innovations à la hauteur des enjeux ?
Le terme « communs numériques » circule de plus en plus, souvent perçu comme un jargon technique ou un concept idéaliste. Pourtant, loin d’être une simple mode, il désigne un cadre d’action concret et éprouvé pour orchestrer la coopération et bâtir des ressources partagées. Ce modèle répond de manière pragmatique aux défis de filière que vous cherchez à relever.
Cet article se base sur des expériences de terrain pour explorer six leçons surprenantes sur les communs numériques. Loin des discours théoriques, nous allons déconstruire les idées reçues pour vous montrer comment ce modèle ancestral, redécouvert à l’ère du numérique, peut devenir un puissant levier stratégique pour accélérer votre transition.
1. L’idée n’est pas nouvelle, elle est redécouverte : les communs sont un modèle de gouvernance ancestral.
Contrairement à l’idée d’un « effet de mode », la logique des communs est profondément ancrée dans l’histoire. On en trouve des traces dès le droit romain avec le concept de res comunis (choses communes). Ce modèle a traversé les siècles, prouvant sa robustesse dans la gestion de ressources partagées bien avant l’avènement du numérique.
Les travaux d’Elinor Ostrom, lauréate du prix Nobel d’économie, ont documenté des communautés de pêcheurs gérant durablement leurs stocks depuis des générations grâce à des règles collectives. Plus près de nous, et au cœur même du capitalisme, des structures comme les centrales d’achat de la grande distribution ou le Groupement d’Intérêt Économique (GIE) des cartes bancaires fonctionnent sur des principes de mutualisation et de gouvernance partagée.
La pertinence de cette longévité est cruciale : ce modèle a démontré sa capacité à assurer la pérennité de ressources vitales pour une communauté. Pour votre filière, cette longévité n’est pas anecdotique : elle prouve que ce modèle est capable de construire des infrastructures résilientes, un prérequis essentiel pour engager une transition sur le long terme.
2. Un « commun » n’est pas un bien « en libre-service » : le secret réside dans les règles.
Si ce modèle est si ancien, c’est qu’il repose sur un principe souvent mal compris. L’une des plus grandes idées reçues est qu’un commun est une ressource ouverte à tous, sans contrôle, menant inévitablement à sa surexploitation – la fameuse « tragédie des communs ». C’est une vision erronée. En réalité, un commun ne se définit pas uniquement par sa ressource, mais par l’articulation de trois piliers indissociables :
- Une ressource (matérielle ou immatérielle, comme un logiciel ou une base de données).
- Une communauté engagée autour de cette ressource.
- Des règles de gouvernance qui structurent la gestion de la ressource et du collectif.
Ce sont précisément ces règles qui garantissent le succès et la pérennité du commun. Comme l’a démontré Elinor Ostrom, c’est la gouvernance qui permet d’éviter la « tragédie des communs ». Un commun n’est donc pas forcément ouvert à tous, sans conditions. La limitation des droits d’accès, d’usage ou de contribution peut même s’avérer bénéfique pour protéger la ressource et les intérêts de la communauté. En tant que structure de réseau, votre rôle n’est donc pas seulement d’ouvrir des ressources, mais bien de concevoir et d’animer les règles du jeu qui rendent la coopération possible et durable.
3. Le vrai défi n’est pas technique, il est humain.
Une fois que l’on accepte l’importance des règles, l’étape suivante consiste à identifier où se situe le véritable effort. Contrairement aux idées reçues, dans la création d’un commun numérique, le développement du logiciel ou de la base de données est souvent la partie la plus simple. Le véritable enjeu, le plus complexe et le plus chronophage, est de construire, d’animer et de faire vivre la communauté qui s’appropriera la ressource.
Le « rapport d’étonnement » issu de l’accompagnement de plusieurs projets est éloquent. Les porteurs expriment un besoin crucial d’animation de l’écosystème pour favoriser les échanges entre pairs. Ils soulignent l’intérêt d’un accompagnement pluridisciplinaire et l’effet « re-dynamisant » du travail collectif, qui rompt l’isolement dans lequel ils se trouvent parfois.
L’exemple d’OpenPATH (commun à l’origine de TraceMob) illustre cette difficulté. Sa fondatrice témoigne des efforts concrets, et parfois infructueux, pour animer une communauté de contributeurs techniques. « J’ai lancé un PMC (Project Management Committee) tous les mois, mais j’ai été occupée par le côté technique, donc j’ai arrêté après 6 mois », explique-t-elle. Cette expérience illustre une dynamique de dépendance envers une seule personne : « Tout le monde me parle, mais pas aux autres, c’est très centralisé. » Pour une fédération, cela signifie que l’animation de la communauté n’est pas un « plus », mais le cœur même du métier. Investir dans des « community managers » de filière devient aussi stratégique que d’investir dans la technologie elle-même.
4. Le « génie solitaire » est un piège : le succès passe par la décentralisation des rôles.
Ce défi humain se cristallise souvent autour d’une figure centrale. Si de nombreux projets de communs naissent de la vision d’une personne (la « source »), leur pérennité dépend de leur capacité à dépasser ce stade. Le succès à long terme réside dans la distribution des rôles et l’autonomisation de la communauté.
Des projets comme l’eXtrême Défi, très porté par l’impulsion de Gabriel Plassat de l’ADEME, ou Diagnostic Mobilité, très concentré autour de son créateur, font face à cet enjeu stratégique : « moins dépendre d’une personne / de la source ». Il en va de même pour Pas de vacances pour la vacance (PDVPLV), où le fondateur est « seul sur le projet ». La centralisation excessive des rôles sur un seul individu crée une fragilité et limite la capacité du projet à grandir.
Pour un réseau, cela signifie que la pérennité d’une innovation de filière ne peut reposer sur l’énergie d’un seul membre, aussi brillant soit-il. Le véritable rôle d’une structure collective est d’organiser la transmission et la distribution de cette vision initiale.
5. Ce n’est pas de l’idéalisme, c’est une stratégie pragmatique.
Dépasser le piège du « génie solitaire » et construire une dynamique collective n’est pas une fin en soi. C’est une condition nécessaire pour débloquer des bénéfices stratégiques majeurs. Loin d’être une démarche philosophique, la création de communs répond à des logiques économiques très concrètes : c’est la logique du « Faire autrement » pour atteindre des objectifs qu’un acteur seul ne pourrait viser. Les bénéfices sont nombreux :
- Réduire les coûts de production : En mutualisant les développements, comme l’a fait OpenStreetMap pour créer une alternative gratuite aux bases de données géographiques propriétaires.
- Faire face à la concurrence mondiale collectivement : L’eXtrême Défi vise à structurer une filière de véhicules intermédiaires pour proposer une alternative souveraine face à des acteurs internationaux.
- Fournir un meilleur service via l’interopérabilité : Le développement de standards ouverts (comme les standards d’interfaces pour les opérateurs de covoiturage) permet aux acteurs de rendre leurs services compatibles, au bénéfice du client final.
- Créer de nouvelles opportunités économiques : Un commun peut servir de socle sur lequel de multiples entreprises peuvent bâtir de nouveaux services à valeur ajoutée.
Ces bénéfices ne sont pas marginaux ; ils représentent une refonte de la chaîne de valeur. Pour votre filière, cela signifie passer d’une compétition interne pour des parts de marché à une coopération pour agrandir le marché lui-même face à la concurrence mondiale.
6. Le modèle économique est un puzzle à inventer, souvent à plusieurs.
Cette approche stratégique soulève inévitablement la question de sa viabilité économique. La pérennité financière est un enjeu majeur et souvent perçu comme le point faible des communs. Pourtant, des modèles viables existent, même s’ils demandent de la créativité. Une tendance forte consiste à dissocier la structure juridique du modèle économique.
Par exemple, la combinaison d’une SAS (Société par Actions Simplifiée) et d’une association, comme le structure le projet ThemisX, permet de lever des fonds via la structure commerciale tout en garantissant la mission d’intérêt général et la gouvernance multi-acteurs au sein de l’association. Cette hybridation offre une troisième voie stratégique.
« Pour dépasser le dilemme communiste vs capitaliste, il faut quelque chose d’hybride dans la gouvernance et le financement des communs. » — Olivier Dion, ThemisX
Le principe fondamental à retenir est le suivant : un modèle économique est avant tout une proposition de valeur. Les modèles de revenus (financement) ne font que suivre la valeur créée. Avant de se demander « qui paie ? », la question essentielle est « quelle valeur collective créons-nous et pour qui ? ». Votre organisation est idéalement placée pour orchestrer ce puzzle : en agrégeant la valeur perçue par l’ensemble des membres, vous pouvez co-construire des modèles de revenus (adhésions, services mutualisés, subventions) inaccessibles à un acteur isolé.
Conclusion : Et si votre prochain avantage concurrentiel était un commun ?
Les communs numériques ne sont pas une solution miracle, mais un cadre stratégique puissant pour affronter la complexité. Ils offrent une méthode pour organiser la coopération, mutualiser les efforts et accélérer l’innovation face à des défis systémiques comme la transition environnementale. Ils permettent de transformer une compétition à somme nulle en une collaboration à valeur ajoutée partagée.
Ces six leçons, tirées d’expériences concrètes, montrent que la voie des communs est exigeante, centrée sur l’humain et la gouvernance, mais qu’elle est avant tout pragmatique et stratégique. Elle offre un chemin pour construire des infrastructures résilientes qui servent l’ensemble d’une filière. Au lieu de vous demander « quel sera notre prochain produit propriétaire ? », et si la question stratégique pour votre réseau devenait : « quel sera notre prochain commun de filière ? ».
